管理者不是神，精明强干的下属也不是神，但是人和人之间如果截长补短、同舟共济，心用在一处，力使在一点，就能创造出超越神的业绩。

1．不和谐的沟通氛围产生抵触情绪

在一个团队中，无论是上下级之间的沟通，还是平级之间的沟通，其重要性不言而喻，这已经成为现代企业管理的共识。不过很多时候，沟通却没有达到预期的效果。一些管理者开始反思，是沟通技巧出了问题，还是命令传达得不够精确？其实这只是沟通不畅的两种情况。还有一种情况常被管理者忽视，那就是沟通氛围不够和谐。

那么，什么是沟通氛围？就是沟通的大环境、软环境。一切沟通技巧都要立足于这个环境。如果环境差，那么沟通双方一开始就会存在隔阂，甚至站在对立面，某一方会心存抵触。在这样的前提下，再高超的沟通技巧都如同在沙漠上盖楼，顷刻间就会倒塌。管理者需要先打通和下属之间相隔的心理障碍，才能让他们和整个团队实现思想和认识上的统一。

归根结底，沟通氛围就是团队内部沟通机制是否正常的体现。任何一种沟通机制都是为了增强下属和管理者之间的联系，它是桥梁和媒介。而只有植根于良性沟通氛围的交流，才能增进团队内部的想法交换，才能促进团队的发展。特别是对于管理者来说，良好的沟通氛围能够间接提高下属的工作效率，还能借此了解下属的思想动态，继而关注他们的内心成长和能力培养。

如果把沟通机制看成是一座桥梁，那么桥梁两边的风景就是沟通氛围，氛围不一定起到决定性作用，但会影响沟通的效果。有些管理者总是错误地认为，只要把话说明白了，意思点到了，剩下的就全靠下属自己理解了，理解好了皆大欢喜，理解不好自己也没有责任。其实，这是一种很危险的想法，只会加大下属在沟通时的抵触情绪。

很多时候，下属能明白你的意思，也能按照你的意思去做，但因为沟通氛围不好，会直接影响到他们的情绪，让他们拒绝向你敞开心扉，固化他们的原有思想，从而朝着恶性的方向发酵，时间越长，危害性也就越大。那么，怎样营造良好的沟通氛围？答案是两个字—“悦人”。

所谓“悦人”，就是让下属感到喜悦，但并非是取悦。有些管理者能够和下属聊得很开心，在于他们能够找到切入点，换句话说就是“自来熟”，对那些新下属或者很少接触的老下属，管理者也能聊得像熟人一样；而有些管理者的话术就显得生硬和别扭，过于单刀直入，不给下属预留出缓冲时间，沟通的效果自然不会太好。

有人认为，话术也是一种天赋。或许有这层原因，但绝非是主要原因，我们仍然有掌握这种沟通技巧的可能。既然是“悦人”，首先不能让对方感到压抑，总结起来就是六个字：微笑、问候、夸奖。

有些管理者认为微笑很简单，谁都会，其实不然。很多人在面对家人时也许是面带微笑，但面对下属的时候却是板着脸，死气沉沉，或者是带着一丝假笑，反而让人觉得不舒服。有些管理者还会因此诡辩：作为一个团队的负责人，每天顶着沉重的业绩压力和竞争压力，怎么可能轻松起来？其实这是在找借口，只要你每天都在工作，压力就永远存在，难道每天都要一脸死相吗？更何况，管理者和下属之间进行沟通也是工作的一部分。你不是发愁下个月的业绩指标吗？你不是担心竞争对手的策略高过你吗？为什么不跟下属好好沟通，让他们跟你一条心，并肩战斗呢？

常言道，相随心生，境由心造。一个人的心态改变了，面相也会跟着改变，当管理者摆正和下属的关系，才会发自内心地微笑，才能感染下属的情绪，让他们体验到愉悦。当你面带微笑和下属沟通时，微笑会拉近你们之间的距离，会建立更深厚的信任感和更坚实的安全感，只有把这些积极的情绪传递给下属，他们才愿意敞开心扉和你交流。

除了微笑之外，还要懂得问候。很多管理者面对下属的时候往往会忽略这个环节，以为都在一个团队里，平时抬头不见低头见，根本不需要问候，甚至觉得问候是浪费时间。这自然也是一种错误的想法。身为管理者，问候下属的近况，其实是在试探和了解他们的情绪，还能够起到稳定人心的作用。因为只有摸清对方的情绪，才能预估沟通的效果。比如，当你夸赞“这几天气色不错”时，如果下属回应“最近其实也不好，睡眠不足”，这就说明下属有了心事和压力，你就要通过接下来的沟通了解症结所在，判断是否跟当天沟通的话题有关，做好心理准备才有利于提高沟通的效率。问候环节除了有试探的作用外，还能帮助下属释放紧张情绪，特别是处于工作状态中的下属，突然被叫到上司的办公室，心中难免有些忐忑。

当然，也有特殊情况不需要问候的，一种是和下属关系非常熟，尤其是私人关系比较好的，还有一种就是管理者拥有绝对掌控力，不需要探知对方情绪的。

微笑和问候环节结束后，便是最重要的一个环节—夸奖。夸奖是一门学问，也是一门艺术。管理者对下属要恰当而不是盲目地夸奖，而且要根据不同的沟通对象采用不同的夸奖策略。比如，面对年轻的女下属可以夸奖气色好、皮肤好（但要注意彼此的性别和措辞，免得产生误会），对追随多年的老下属要夸奖其资历、功劳以及回忆过往……夸奖同样能够缓解下属的紧张或者抵触情绪，能够让管理者“变得”更平易近人，当然最重要的是给予下属自信，因为和下属的很多沟通内容都与分配任务、完成指标有关，所以确保沟通氛围的轻松就显得十分重要。

当一个管理者能够保持发自内心的微笑、采用巧妙灵活的问候、给予对方恰如其分的夸奖时，就建立了“悦人”的沟通氛围，排除了下属抵触情绪的干扰，为沟通的成功奠定了基础。“悦人”的最终目的，是让管理者和下属实现心与心的对接，将管理者的正面情绪传送给下属，从而带动整个团队的正向情绪。

“悦人”不仅包含着上述三个环节，也需要一个实施的软环境—建立幽默和谐的交流氛围。当管理者和下属沟通时，可以适当地穿插一些接地气的流行词语。如面对年轻的下属可以多使用一些网络用语，只要使用得当就能增强沟通效果，刺激下属和你交流的欲望，而不是一个唠叨，另一个忍受。幽默的聊天氛围需要语言艺术来铺垫，也是一门探知人心的科学。一个放松的沟通氛围，对下属能产生激励效果，能让他们充分享受语言的艺术，消除陌生感、距离感和等级感，让团队的人际关系更和谐。

“悦人”的最高境界，是让下属从内心深处感到喜悦，这里有个小案例。

一个公司的经理和下属在路上巧遇，经理主动和下属打招呼并亲切问候，没想到下属牢记了这一幕。在他看来，虽然这对经理而言只是一个不经意的行为，他却感到了一丝温暖，甚至从经理的话语中感受到自己之前为公司所做的一切都得到了认可。于是从这天起，这位下属工作起来更加卖力，最后也受到了高层的表扬。当他升职为部门负责人之后，每次和下属谈话都是旁征博引，妙语连珠。不仅谈论工作，还谈论彼此的生活和兴趣爱好，让很多和他沟通过的下属都受到了鼓舞，增强了团队的凝聚力。越来越多的下属在沟通时敢于表达自己的想法，有人甚至提出了有益的建议。

从这个案例中可以看出，那位经理的一句问候其实只是出于礼貌，但是给予了下属良好的沟通氛围，这种氛围会产生“光环效应”，也就是之后无论谈及何种话题，下属都能够认真聆听、虚心接受，由此增强了他和上司之间的互动，消除了抵触情绪，也提升了他的忠诚度。

建立良好的沟通氛围，也要注意沟通的具体形式。比如沟通场合的人数划分，通常有一对一、一对多、多对一和多对多四种。一对一时，下属最容易紧张，但是作为管理者有自由发挥的空间来安抚下属，特别是聊工作之外的话题来拉近距离；一对多时，下属一般不会紧张，但管理者要注意措辞，要一句话照顾到所有人，万不可表现出对某个人的偏爱或者冷漠；多对一时，下属同样会很紧张，这时要在多个管理者之间营造轻松的氛围，比如互相开个小玩笑等，减轻下属的压力；多对多时比较复杂，管理者可以在沟通前互相通通气，给谈话确定一个基本的调子，创造出平等、融洽的沟通氛围。

作为团队的管理者，每天都要处理很多复杂和烦琐的工作，因此必须保持清晰的逻辑思维。一个优秀的管理者除了要尽可能地消除下属的抵触情绪之外，还要弄清下属的个人工作目标和真实意图，要让他们明确如何为团队工作，这才是营造良好沟通氛围的最终目的。只有当抵触情绪被驱散之后，下属的工作积极性才会被充分调动起来，与团队同呼吸、共命运。

2．不了解下属需求，注定失去人心

人活着就会有各种不同的需求，有物质层面的，也有精神层面的。同理，一个团队要想凝聚全体成员为共同目标奋斗，就要满足团队成员的需求，这是一个优秀团队必备的条件，也是推动团队长期稳定发展的动力。

下属进入一个团队，除了满足他们最基本的生存需求之外，还有其他需求，而这些是很多管理者容易忽略的。根据马斯洛的需求理论来看，人的需求是从低层走向高层，相对地，人的激励状态也受制于所对应的需求是否得到满足，充分满足就会被完全激励，不充分满足就会被不完全激励，激励的状态直接关系到团队是否赢得人心。

不同的团队成员，会处于不同的需求层次，其需求的强烈程度也有差异。对于管理者来说，只有充分了解下属的不同层次的需求，才能掌握激励他们的办法。如果将马斯洛的五大需求运用在团队中，可以分为五个层次。

第一层次，生理需求。

每个人都有衣食住行的基本需求，只有衣食无忧才能考虑更高层次的东西，基本需求也是精神需求的前提。一般来说，那些物质生活得到保障的下属，更容易安心工作、努力进取，更容易和团队谋求共同发展。作为管理者，应当努力为下属谋求相应的物质回报，让他们的生活得以维系并获得改善，他们才会全身心地投入工作中。

虽然生理需求是最低层次的需求，却关乎根本，因为生存问题高于一切。下属在团队中的付出和努力，其最基本和首要的目的是获得满意的薪资待遇，从而解决自身生存和生活的种种问题。团队有义务让成员的待遇高于其他团队，这样才能凸显团队的优越性，否则再美好的发展愿景都难以打动人心。

身为管理者，在和下属沟通时一定要将生理需求的满足当成一个话题。面对新下属时，要关心他们对试用期工资待遇的满意度，可以通过闲聊的方式进行试探。比如可以问新下属乘坐什么交通工具，是否结婚，父母的身体状况等，这样就能对他们的生理需求有所了解。对于那些能力较强、潜力较大的下属，就必须保证他们的物质生活稳定，才能将精英留在团队。面对老下属时，也要及时和他们沟通，了解他们个人生活的变化，比如是否要了二胎，是否打算为了孩子购买学区房等，当发现他们的经济生活承受压力之后，就可以根据他们的能力和贡献考虑提高待遇的问题。有些管理者对此视而不见，或者是等着下属主动提出才给涨工资，殊不知，很多时候等来的往往是一纸辞职信。这种消极态度对团队的人力资源建设极为不利。

第二层次，安全需求。

团队应当为成员打造安全工作和生产的健康环境，如果做不到这一点，就是在赚黑心钱，那种依靠不人道、不合法的方式压榨下属的行为是不可取的。当然，除了这个“硬件安全”之外还有“软件安全”，也就是和谐融洽的团队关系。任何一个人都害怕在团队中被孤立和攻击，这是他们能否长期和团队结为一体的关键，因此满足下属的安全需求是团队的最大责任。如果一个人工作在“四面受敌”的环境中，自然无法发挥他的才能，也不会和团队产生深度的联系，跳槽或者另立山头是早晚的事。作为管理者，要尽可能地表达出对下属生产安全和社交安全等问题的关注。要推出切实可行的保障措施，放在会上讨论。还应当构建和谐稳定的工作氛围，比如私下多打听团队成员之间的关系，如果发现有矛盾存在，必须尽早解决，将问题扼杀在萌芽状态。

第三层次，归属需求。

下属在团队中工作，在解决个人生产问题的同时，更渴望和团队建立长期的和谐关系，渴望在家庭之外有一个心灵归宿。而且下属对自身的劳动价值是有判断力的，如果不能达到预期，势必会对团队的管理者心灰意懒，甚至怀疑和敌视，就不会产生归属感。反过来看，一个不能让下属凝聚合力的团队，注定走不长远。团队的管理者应当让每一个下属在日常工作和业余活动中有充分交流的机会，让他们彼此建立并增进感情。比如可以组织一些拓展训练、郊游踏青等活动，让下属将团队当作家，将同事当作亲人。需要注意的是，管理者在和下属单独谈话时，可以适当插入一些个人生活话题，对有实际困难的下属进行帮助，对事业方向迷茫的下属进行开导和鼓励，让他们产生归属感，就会产生与团队共存亡的决心。

第四层次，被尊重的需求。

下属在团队中都希望被认可和赞扬，树立起他们的自尊心和自信心，这涉及团队的精神文化建设工作。团队应当是团队成员指路的明灯，让他们走出事业上的困境，专注个人能力的提升并获得尊重。这种对共同目标的渴望会塑造出更多的骨干，会让每一个成员不由自主地尊重团队和管理者。从另一个角度来看，一个在团队中自信满满的人，更有发挥其工作潜力的可能，也能带动身边人与其共勉，对团队整体战斗力的提升大有裨益。管理者应当向下属传递“有才者被尊重”“敬业者被尊重”诸如此类的观念，要在集体会议的时候表扬那些业绩突出、能力出众的下属，这样既满足了他们渴望被尊重的需求，又能激励其他下属通过自身努力去获得这种尊重。

第五层次，自我实现的需求。

每个人都有自己的职场理想，或许是拿到高薪，或许是获得高职。团队应该让成员依靠自身的业绩和口碑获得升职加薪的机会，管理者也应当甄别不同下属的自我实现区别，给予他们满足这些需求的空间和可能，让每一个下属都成为自己期望变成的人，这样他们才能帮助团队实现愿景。具体的话术措施是，管理者要多和处于这种需求层面的下属谈团队的未来发展和企业百年大计，让他们帮助企业设想发展的大方向。

一般来说，上述五大需求和下属的工作时间长短以及职位高低有一定关系。管理者要搞清下属的不同需求，采用对症下药的办法，才能有效地激发下属的工作潜能。下面我们通过一些分类来看如何去做。

第一类，新下属和低职位下属。

新下属刚来到一个团队，必然是先要保住饭碗，等到在团队立足之后，才会产生归属、自我实现等更高的要求。低职位下属虽然工作时间不短，但是由于收入不高，也会更多地考虑生存问题。所以尽量满足他们的物质需求，能多给的奖励尽量多给，不要用过多的精神奖励敷衍他们，在和他们聊天时多谈工作待遇和工作稳定等话题，给新下属和低职位下属吃“宽心丸”，让他们将更多的注意力放在工作上，从而确保团队整体的稳定性。

第二类，职位较高的下属。

高职位的下属一般工作年限较长，工资待遇相对较高，所以更看重归属、自我尊重等精神层面的需求，他们会留心自己处于何种发展阶段、是否被团队重视和上司认可。作为管理者要更多地尊重他们，多谈团队发展的未来和荣誉，多对他们的过往贡献做出肯定，为他们注入更多的活力和激情。

第三类，精英下属。

这一类人能力出众，在团队和企业中的贡献很大，既积累了财富也积累了口碑，是团队中的人生赢家，甚至可能是“一人之下万人之上”的重量级角色，他们更在意的是自我实现的价值，管理者应当将他们视为团队的精神共同体，让他们参与重要项目的策划，承担共同风险，他们才会更紧密地和团队连成一心。

管理者只有区分了不同下属的不同需求，才能在具体的沟通中有的放矢，集中最少的资源去激活下属的工作积极性和潜能，为团队带来最大的价值。管理者要想充分感知到下属的内心，就必须借助了解他们的需求来实现。需求意味着人心的走向，而人心的走向则影响着团队的发展。

人的需求是多方面、多层次的，也是随着时间而变化的，甚至可以说是很难真正满足的。但这并不意味着就可以撒手不管了，因为下属需求的满足度和他们的工作积极性是成正比的。需求无法被满足或者满足很少，他们就会产生消极怠工甚至另寻出路的想法，不利于团队的稳定，甚至会给竞争对手创造机会。有时候，管理者为了满足下属的某些需求会做出一定让步甚至牺牲，但从长远来看，团队的利益和成员的利益是一致的。只有当团队满足了团队成员的需求，才能产生强大的吸引力和良好的口碑，从而让下属放心地将自己的命运交给团队，他们所创造的价值就能达到最大化。

3．认清下属是被动工作还是主动工作

很多团队都有这样一种现象：同样的工作交给不同的人去做，会得到截然不同的结果。为何会出现如此大的差别？除了个人能力的高低之外，还有一个潜在的因素不能忽略：主动工作和被动工作。

记得中国足球前主教练米卢说过一句话：“态度决定一切。”的确，在同样的团队中摸爬滚打的成员，能力差异确实存在，但不会是天壤之别。那么一个新问题来了：为什么有的人是被动工作，有的人是主动工作？是生就如此还是后天使然呢？

被动工作就是消极地等待工作，对工作没有主动性和积极性，只有当上司安排或者督促之后才能进入状态；主动工作就是不仅能完成自己的任务还乐于协助其他人。被动工作和主动工作的出发点不同，态度也相差甚远。

一般来说，当一个人刚进入团队的时候都是想表现自己，少有人一上来就想偷懒混日子，但是工作时间一长就会分化出主动型和被动型员工。抛开人的综合素质差别不谈，就管理者而言，当被动工作的人出现甚至增多时，你就需要反思了。

下属不能主动工作，很多时候是缺乏明确的工作职责和工作目标，所以对工作结果也就不够上心。造成这种现象通常有两个原因：一个是管理者没有给下属分配明确的目标，另一个就是团队中存在着“吃大锅饭”的现象。

对于第一种情况，管理者应当时刻和下属保持沟通，特别是在交代任务和任务开始之后的两个时间节点上。交代任务时，管理者要多听听下属的想法，比如“你对这个计划有什么需要补充的”“你觉得这个目标是否可行”等，这种话术的目的在于探知下属的态度，如果他只是被动接受就不会提出有价值的建议，甚至只是敷衍。这时管理者就应当让他明确作为执行层也需要发挥主观能动性，也可以献计献策，激励他们对既定的决策发出声音，让他们产生参与感，这样才能促使他们全力以赴地完成任务。

对于第二种情况，管理者可以沿用第一种情况的试探方式。比如“你对这个计划有什么需要补充的”，如果下属没有提出有效的建议，可以观察他是带着情绪还是真的想不出来，如果不易观察，那就通过聊项目、谈计划等细节问题，观察下属是否对工作的结果存在期望，如果没有期待感，很可能是下属已经放弃了幻想。这时身为管理者要警惕，因为这说明下属已经失去了主动工作的积极性，你要考虑团队是否存在着“吃大锅饭”的现象、是否缺乏合理的奖励机制。

当下属干多干少一个样、说和不说一个样（指提建议），即便下属曾经是主动工作型，也会慢慢退化成为被动工作型，这对人力资源是一种极大的浪费，也会给团队的发展埋下祸根。要想预防这种现象发生，需要管理者帮助下属改变这种态度，方法如下。

第一，让下属明确主动工作的方向。

这需要管理者和下属不断沟通，有时候面对同样的工作，有的人工作的方向和最初的计划会南辕北辙，这种情况大多是沟通不通畅造成的—管理者和下属没有达成目标共识。管理者必须明确一件事：有些话自认为说得很通透了，其实对方理解的是另外的意思，这就好比盲人摸象，每个人对事物认识的角度往往会局限在自身所在的位置，自然就有了不同的理解。为避免这种情况，管理者需要核对沟通结果，比如在向某个下属交代任务之后，再让他们谈谈自己的想法，你会通过只言片语发现他们是否理解了你的意思，一旦发现下属走入误区要及时纠正。

现代企业管理中，有一个叫作“smart”的分析工具，能够让下属明确工作内容。在“smart”这个词中涉及了五个单词：Specific（具体的目标）、Measurable（可衡量的目标）、Achievable（可实现的目标）、Relevant（目标的相关性）、Time-based（目标的时效性）。也就是说，管理者和下属沟通时，要牢牢掌控这五个关键词，确认下属是否真的领会了团队的工作计划。

第二，给下属设置合理的工作目标。

有时候，下属是否主动工作，往往也和个人兴趣以及能力有关，不一定都源于态度。作为管理者，要给下属设置恰到好处的目标，不要一上来就给他们过高过难的目标，或者推行过于严厉的惩罚制度，要给下属适应任务难度的时间和操作空间，不能用挑剔、审视的态度去监视下属，要用积极变化的视角去看。比如，管理者可以多跟下属讲这样的话：“你希望自己在××任务里做什么样的工作”“现在这个岗位安排是否合你心意”，等等。管理者一定要摸清下属是带着热情参与项目还是为了保住饭碗参与项目，将任务和计划沟通得越细致越具体，下属的工作目标也就越明确，执行效率也就越高。

第三，给下属充分的自主权。

有些下属做事有积极性，他们的独立思考能力也很强，不喜欢在别人约束的条条框框下操作，可限制于种种原因还是成了一名打工者。对于这一类人才，既要合理管制又要发挥他们的优势，给予他们一定的自主权。比如，在管理者向他们传达命令时，可以指出他们有哪些决定权，在保证不影响项目进度的前提下让他们放手去干，有利于提升成功率。另外需要注意的是，当管理者给予下属执行的自由度时，要对工作结果的成败有衡量的标准，比如销售任务是100万元，当下属有了自主权之后，可以放宽到90万~100万元，这样才能打消他们的顾虑，他们才可能超额完成任务。

第四，给下属足够的信任。

管理者在和下属谈项目的时候，要清晰地传递出“用人不疑，疑人不用”这一思想。对于一个团队的负责人而言，质疑下属是非常危险的，这不仅会让管理者受限，也会离间管理者和下属的关系。既然决定将某件事交给某个人，就要先入为主地相信对方能够完成，如果监督过度，管得过多，会严重打消下属的积极性和自主性，迫使他们从主动型转为听话型，变成了任人驱使的人肉机器。作为管理者可别偷着乐，这种下属看起来听话，但对团队是没有责任感的，一旦项目出了问题，他们只会把皮球踢回到你身上甚至甩手走人。

第五，要打造快乐工作的氛围。

管理者要让下属在快乐中工作，只有这样的氛围才能实现团队的和谐发展。所谓快乐工作包含三个内容：下属和下属的和谐关系、下属和管理者的和谐关系以及和谐的团队氛围。为此，管理者可以设定一些项目评比的小活动，让身在项目里的下属都参与进来，根据执行的进度和结果对他们进行奖励，对完成不好的可以进行“惩罚”，比如表演个小节目，罚请大家喝饮料，等等，营造一种“我们在游戏”的感觉，为单调的工作注入新鲜的元素和活力。

第六，要让下属轻松地执行任务。

既然企业的竞争是人才的竞争，那就应该让人才丰富自己的人生，提升个人能力。而且，消极被动的工作态度既不利于工作效率，也会“传染”给其他人。管理者在交代任务时，不要为了完成指标提出过于严苛的要求，只要下属明确其重要性就足够了。在话术中要避免频繁使用“必须”“不然”“千万”等字眼，不要让下属在项目启动之前就被吓到，要让他们明白参与项目也能学到很多东西，认识很多人，了解之前陌生的认知领域。比如，某个项目要经常去市内的某个地段，管理者可以开玩笑地说：“听说××公司附近有一条小吃街，跑业务的可以大饱口福了，没事发个朋友圈给别的同事看看。”用切换角度的方法描述一个任务，就能给予下属完全不同的感受。另外，管理者要时刻关注下属在执行任务时的状态，当发现他们情绪低落时要及时弄清原因，要尽快让他们恢复到正常状态。

无论是团队的发展还是团队成员的个人奋斗，都离不开彼此的扶持和帮助。管理者要明白，下属不是你的执行工具，是有血有肉的人，他们的主动性、积极性和创新性都将对团队的决策和发展起着重要作用。管理者要想赢得下属的支持，就必须先带动他们的心，只有心“活跃”起来，他们才能主动配合、主动工作，发挥自身潜力，才能永久性地提升团队的战斗力。

4．没有换位思考，下属如何能团结一心

一个优秀团队的标志之一，是团队成员之间、团队和管理者之间能够互相理解，出现问题时能设身处地为对方着想。反之，一个失败的团队必定是各自为政、自说自话，遇到问题不能换位思考，只会互相扯皮，在沟通中产生隔阂，导致对项目产生不同的看法进而造成分歧，最终损害团队的共同利益。

尴尬的是，换位思考是一个几乎被“说滥”的词，却是一个并没有被“用滥”的词，因为很多人并没有真的尝试过换位思考，他们只是挂在嘴边说说而已，甚至是用双重标准进行“换位”—要求别人替自己考虑而从不考虑别人。很多企业的团队中，管理者总要求下属之间进行换位思考，忽略了自己也需要和下属换位思考。不能进行换位思考的沟通，等于关闭了心与心的连接桥梁，管理者就无法让下属“走心”地执行命令。

由于分工的差异性，身处不同的岗位会面临不同的状况，岗位之外的人不可能做到全知全能，难免听不得不同意见，所以必须学会站在新的视角去观察问题，用新的思维去思考问题。应该说，这种受制于本位的思维局限性适用于所有人，即使是经验丰富的管理者也有看问题片面的时候，而且就职务来说，越是身居高位的人，换位思考的意义就越重要。一旦管理者习惯用“我以为应该如何”“我认为那就是怎样”去看待问题和解决问题，这个团队恐怕就会貌合神离，甚至分崩离析。

为了让团队的观念达成一致，就必须确保团队成员维系着有效的沟通，破除固有的认识，平衡、协调信息的不对称，让下属和下属、下属和管理者形成统一的价值观。

有一位妈妈带着女儿去逛动物园，逛完之后女儿突然问妈妈：动物园里为什么没有猪？妈妈很惊讶，随口说道：动物园里都是罕见的动物。女儿又问什么是罕见的动物，妈妈说是日常生活中不容易见到的动物，所以动物园里没有小猫、小狗。结果女儿反问妈妈：猪在城市里也很少见到，为什么就不是罕见的动物呢？这句话让妈妈一时语塞，因为妈妈在农村长大，天天都能见到猪，在她的认识中，将猪排除到了“罕见动物”之外，但是对生长在城市里的女儿来说，猪的确是很难看到的。

这个案例告诉我们的就是换位思考，“猪是不是罕见动物”对于阅历不同的人来说有着巨大的差异。我们不妨借用这个案例去思考团队中的换位思考，如果团队成员就某一个项目产生了类似的认知误区又不能及时解决，后果可能是灾难性的。

既然换位思考如此重要，那么管理者应当如何普及这种思维方式呢？

第一，以人为本。

管理者应当尊重下属的意见，因为只有“听得进去，才能想得出来”，如果一票否决或者一锤定音，哪个下属还敢直言进谏？长此以往，管理者注定要在一言堂的状态中闭目塞听，难保不闹出“猪是不是罕见动物”这样的分歧。

那么，具体要怎么做呢？管理者在和下属沟通时，要多运用启发式和诱导式的谈话方式，比如跟下属谈论某个项目时，可以说：“你觉得从你的岗位角度出发，有哪些细节需要完善？”或者“听说你在××部门干了好几年，可以说说这方面的经验”等，通过询问的方式给予下属说话的空间，然后认真听取意见和建议，这样才能身临其境地感受到不同岗位的视角，管理者的旧有思维才能得到转变和升华。

第二，宽以待人。

管理者应当多了解下属的实际困难。干活最怕的就是外行领导内行，但很多时候，团队的管理者不可能做到无所不通，总会有知识和经验的局限性，因此难免对下属遇到的实际困难感到不理解，由此生出无端的责难和怀疑，让下属心寒。不过，毕竟隔行如隔山，管理者不是说能换位思考就能马上换位思考，这需要向其他人侧面了解具体岗位的实际情况。比如，管理者可以和执行过某种项目的下属打探操作过程，了解其中的细节，这样才能帮助自己认清参与项目的下属可能遭遇的困境，才能对下属少一些苛责、多一份宽容，有利于培养和谐的团队工作氛围。

有些管理者总把换位思考当成一件苦差事，其实换位并不可怕。李开复曾说：“评论是十分主要的。越是有不相同观念的人在一起评论，越能磕碰出更超卓的作用。在公司里，你能有一个构思型的，一个技能型的，一个商务型的人在一同作业，成功的概率比三个技能型的人在一起作业要大得多。”由此可见，换位思考不是逼迫管理者“微服私访”，而是帮助管理者提升管理能力，增强带领团队的权威性。

第三，以诚待人。

很多管理者之所以不愿换位思考，是因为真的不了解对方的处境，却又碍于面子不好直说。如一个行政出身的管理者带团队，由于对销售不了解又不好表现出自己的短板，往往就会误解下属，这时需要拿出敢于直言的勇气和诚意，在和下属沟通具体问题时可以说：“这方面你经验应该更丰富，不如我们将计划放在一边，先谈谈你的想法。”有时管理者多说一句话，就会减少一些麻烦甚至消除隐患，还能增进管理者和下属之间的关系。切记，没有管理者和下属的有效沟通，就不会有走向成熟的管理者，更不会有前景看好的团队。

团队管理当中流行一句话，叫作：“没有呈现不相同意见之前，不做任何决议方案。”这句话对团队建设来说有如金科玉律。因为团队越大，越不可能出现意见统一的情况，一旦出现就值得管理者产生疑问，需要他们诱导下属说出不同意见。为了达到这个目的，管理者可以找不同部门、不同岗位的下属私下单聊，让他们站在不同的角度去分析某项决议，如果他们不肯提出不同意见，那就需要来点“强硬措施”，比如可以暗示他们，如果决议出现了问题，可能会影响到相关部门的连带利益，这样就会有不同的声音出现。

有些管理者盲目追求所谓的“和谐团队”：开会时集体举手通过，推进项目时没人提反对意见……这种行为貌似和谐其实是“一边倒”和“不作为”，只能摧毁一个团队的思考能力和纠错能力，发展得越大，遭遇的危机就越深重。一个不懂得反思和自黑的团队，只能从一个视角去看问题，甚至只能用一个脑子去想问题，会导致团队对项目的风险预计不足，后果不堪设想。

有一句话叫作：“前半夜想别人，后半夜想自个儿。”这是一句大俗话，也可以理解为换位思考。一个人能够站在别人的角度思考问题时，就会打破自身的限制，就能够和他人、和团队甚至和整个世界产生互通有无的关系，才能充分预计到更长远的变数和转机。

换个角度看，换位思考不仅有利于维系团队的共同利益，更有利于提升管理者的综合素质和能力。任何一个管理者的阅历都是有限的，他的认知能力不见得会高出下属很多，特别是专业性极强的部门和岗位，外行的“想当然”会造成严重的误判。管理者不能一叶障目或者管中窥豹，要想获得精确的分析和认识，就不能自以为是，做出盲目的决策和行动。

当然，管理者不仅要让自己学会换位思考，还要让下属之间也进行换位思考。目前一些企业采取的“轮岗制”就会有这样的作用。让一个员工每隔一段时间调换一个岗位或者一个部门，就能了解企业不同组织机构的运作情况，当大家体验到不同的工作环境和工作性质之后，一些误解和抱怨也就消除了。不过，这种轮岗制对太小的团队并不适用，那么可以采取交换工作日志的方式，让A部门/A岗位的下属将一段时间内的工作日志给B部门/B岗位的同事看，也能间接地了解彼此的工作状况，这样以后分析问题时就能跳出工作范围进行思考，也会极大地弱化不同岗位和部门间的矛盾。

一个能够让下属全力以赴的团队，必定是事先站在下属的角度考虑他们的事情，帮助他们解决后顾之忧的团队，只有这样才能让他们不心存忌惮地做事。管理者不是神，精明强干的下属也不是神，但是人和人之间如果取长补短、同舟共济，心用在一处，力使在一点，就能创造出超越神的业绩。

5．只谈牺牲，却忽视了下属的利益

经常有团队的管理者抱怨，下属太不忠诚，每个月都有人员流失，团队的稳定性很差，严重的时候几乎成了自由市场。大一点的公司甚至每隔几天就有人员离职、入职，好不容易给新员工做完培训，一转眼他们就跳槽到了其他公司，一切只能推倒重来。为了避免这种情况发生，一些管理者“脑洞大开”，在员工培训会上向下属灌输各种鸡汤。像什么牺牲小我、成就大我等，希望下属能多为团队考虑，结果如何？人员流失得更多了。于是，不少管理者感叹：人心不古，队伍不好带了。

难道真的是人的素质变低了吗？当然不是，归根结底是管理者没有将下属的利益放在心里，反而用团队的利益将下属压垮了。身为管理者，应当为下属创造良好的工作氛围和薪资待遇，不要让下属的利益被团队利益替代。下属的利益不被重视，就意味着领导者失去了人心，人心一散，如何能带好团队？

所谓“牺牲”，其实是一个充满信仰味道的词。它代表着为理想、事业以及正义献身的精神，同时也是一个可怕的词，它意味着小我、小家、个人利益要统统让位给大我、大家和团队利益。事实上，团队和个人的利益真的如此对立吗？其实，团队和个人从本质上看是合作关系，利益并没有根本冲突。管理者也要明白，下属来到你的团队不是签了卖身契，让下属做出适当和必要的牺牲并没有错，但要让下属“牺牲”后获得同等或者更大的补偿利益才适宜。所谓“牺牲”，其实是以退为进的策略性让步，而不是原则性让步。管理者如果没有认清这一点，下属就不可能将团队的利益放在首位。

当管理者真正为下属的切身利益考虑时，自然会想到他们的收入、职位和工作状况等一系列情况，就不会让下属从斗志满满变成心如死灰。那么，如何与下属沟通有关“牺牲”的话题呢？

第一，利益置换。

下属的心里都有一本账，只要他们明白今天的后退是为了明天的前进，没有几个人会抵触“牺牲”二字。当然，这需要管理者在沟通上下功夫。比如和下属谈到某个项目需要出差一段时间时，如果下属已经成家，最好说：“这个项目需要出差，等忙完之后集中给你休个年假。”以此让下属放宽心，而不是蹦出“为了团队的利益请你牺牲个人时间，我代表公司感谢你”这样的话。职场上没有真正的低智商者，你对下属耍心眼、说空话，下属也同样会这样对待你。所以，身为管理者，应当在沟通时注意一个问题：当你让下属牺牲了具体的利益时，比如休息日、高提成的项目等，要用同样具体的利益回报，比如假期补偿、新的高提成项目等，绝不能用假大空的荣誉或者模棱两可的许诺敷衍下属。你要明白，越是精英越能从你对他的态度中判断出是否还值得长期留在团队里。当管理者用同样的利益和下属的牺牲置换时，下属自然会乐于做出“牺牲”，成全团队的当前利益。

第二，强调最终利益。

管理者和下属沟通时，需要将项目的最终收益进行适当的描述。比如某个项目能给项目组带来多大的提成、能获得何种晋升前景等。很多下属并不是鼠目寸光，尤其是职场经验丰富者，他们很明白自己为团队做出牺牲后，会在管理者的心中增加印象分数，所以需要将最终利益摆在他们面前，让他们主动做出牺牲的选择。比如某个项目进行不下去了，需要下属放弃时，下属的相关奖励可能会泡汤，管理者这时要强调放弃的原因和未来启动新项目的回报，要在沟通中多说“你放心，这笔损失会通知财务记录，以后的新项目提成会补发给你”这样的话，展示出团队的抉择是“丢芝麻捡西瓜”而非“弃卒保车”，让下属从理性上接受，从感性上受到激励。只要管理者足够关心下属，就能培养出下属为团队做出牺牲的习惯性思维，这自然有利于工作的开展。

第三，少考虑管理者自身的利益。

很多管理者打着团队利益的幌子，关心的是个人晋升，却让下属牺牲个人利益成就他们，这是典型的双重标准。随着“双标”的使用增多，管理者会越来越漠视下属的利益，不再从下属的角度出发去考虑问题。这种“向上看不向下看”的处事原则，其实对管理者自身非常不利，它会让下属的切身利益得不到保障，导致人才流失，重新招聘之后又要进行培训，而管理新人又会遇到很多新问题，更糟糕的是，管理者担心新人同样干不长久，于是害怕在他们身上投入资源，结果新人离职率更高，进而形成了恶性死循环。如此看来，不为下属考虑的最大牺牲者，恰恰是管理者和团队。

在面对是否要下属做出牺牲时，管理者往往会走两个极端：一个是当老好人，只要不损害自身利益就尽量满足下属的一切要求；另一个是唱白脸，完全不关心下属的利益，而是用团队利益当挡箭牌，站在道德制高点上回绝下属的合理要求。

事实上，无论是走哪个极端，最终对管理者都是不利的。关心下属本质上就是关心自己，维护下属的利益和维护团队与管理者的利益本身并不冲突，所谓的冲突也只是短暂的。管理者应当考虑三个方面的问题：团队的期望是什么？下属的期望是什么？管理者自己的期望是什么？只有自己想清楚了这三个问题，才能让团队、管理者和下属的利益维持在一个平衡点上，才能将工作做好。

管理者和下属虽然有各自不同的利益，但是站在团队的角度上看，必须做到保持统一的目标、思想、规则、行动和声音，只要做到这五个统一，就能保证团队内部的团结。所谓的“牺牲”，也要服从于这五个统一，管理者应当在这个范围内，最大限度地为下属争取利益，而不是让他们做出牺牲。归根结底，让下属做出“牺牲”的前提是打动他们的心，让他们真正为团队考虑，他们才会心甘情愿地为团队奉献。

目标统一，管理者在团队的日常例会上，可以恰到好处地提一提“目标”，让下属潜移默化地将团队的目标放在心里；思想统一，需要管理者和全体成员进行交流，找出一些不利于团队发展的事例进行合理的阐述，让下属心服口服；规则统一，管理者可以在项目复盘时总结成功的经验和失策的教训，给下属划定出团队的行动底线，但不要针对某个人，以解决事情为终极目的；行动统一，在项目启动之后，管理者应当随时进行监督，发现问题后及时纠正，并告诉其他人注意不能越界和犯规；声音统一，当团队中有人提出异议或者外部产生质疑时，要给下属答疑解惑的机会，这时态度可以稍微强硬些，引起下属的足够重视。

要实现这五个统一，就要不断沟通再沟通。管理者要充分了解下属的想法，同时将团队的实际难处告知下属，对于牵涉到的利益一定要摆在桌面上，说得越具体，下属才会越认为你是真诚的。比如某个下属为了某个项目产生了额外支出—差旅费、电话费等，要当面和下属说清楚，不能将所有解释权都推给财务或者行政人员，要让下属知道你时刻考虑着他们的付出。

京东集团CEO刘强东曾经说过，要让员工活得有尊严。据说，京东的员工宿舍最多只能住两个人，工作满三年就能单独拥有一个房间。京东的高层曾经提出建议，把配送员外包给第三方公司，这样能节省十几亿元，然而刘强东认为这是耻辱，因为企业的发展不能以牺牲员工的生活质量为前提，这是不可节约的成本。

刘强东并不是作秀，而是看到了员工待遇、用户体验以及企业长远利益的密切联系：只有员工的待遇提高了，才能以愉悦、正面、积极的心态去服务客户，客户才能获得良好的体验，才会对企业品牌产生认可和黏性，才能真正维系长远利益，推动企业有序发展。

作为管理者，要明白团队当前最需要的是什么，只有给出一个明确的答案，才不会让下属白白牺牲他们的利益。现在国内的一些管理者的管理思维还比较陈旧，属于粗放式管理，分析问题和解决问题往往围绕着一个大框架，很少进行细化，使下属的个人利益在无形中被抹掉了。下属是为团队创造利益的人，他们的牺牲只能是策略上的而非功能上的，一个需要牺牲下属利益才能存活的团队，只能叫作“吸血团队”。

管理者要建立以下属为导向的管理模式和沟通策略，要从人力资源的角度出发考虑团队的运营管理。很多时候，管理者和下属产生了矛盾并不代表真的有冲突，而是观念不统一造成的。

前几年，“血汗工厂”这个词非常流行，相关的新闻报道也层出不穷，这些工厂的一线工人的福利待遇和企业品牌形成鲜明的对比。比如著名的奢侈品牌古驰，由于推行了非人性化的管理方式，造成了严重的贫富分化，五名离职员工在网上发布了一封公开信，对古驰的管理进行血泪控诉，引起了媒体的广泛关注。

类似“血汗工厂”这种案例，是最典型的牺牲员工利益而让企业获得利益的代表，这种管理策略不仅会对整个团队产生深远的负面影响，还会造成恶劣的外部舆论环境，更会影响到相关行业的从业秩序。对此管理者不能充耳不闻，要“想起来，说出来，做下来”，让下属感受到团队的关怀和重视，这样他们才能将心交给团队，将理想交给团队，为团队创造价值和荣誉。

6．以心换心，让下属说出真心话

一个团队想要整合优势资源、发挥成员各自长处、为完成共同目标努力，就要保持同心同德，如果各自为政，都打着自己的小算盘，就无法将有限的精力集中在一起，这不仅需要团队成员之间的默契配合，更需要管理者和下属之间的坦诚和信任。只有管理者充分了解下属的思想动态，才能使用正确的管理策略做好领导工作。那么，如何才能让下属对自己说出真心话呢？

想必一些有职场经验的人会熟悉这样的画面：在公司的某一次会议上，管理者在前面激情四射慷慨陈词，坐在下面的员工却目光呆滞、眼中无物，轮到他们发言的时候，要么避重就轻，要么顾左右而言他，更有甚者直接拍领导的马屁……除了第一次参加会议的新员工可能会说说心里话之外，往往在团队中混得越久的员工越会言之无物，从表面上来看，这样的会议达到了意见的高度统一，是一次一团和气的大会，是一次胜利的大会。然而事实上，除了浪费口舌和时间之外，并没有解决任何实际问题。

管理者和下属的沟通应当是双向的、主动的，如果一方积极沟通另一方却消极回避，沟通也不会有任何效果。管理者要敢于“直问”，下属要敢于“直言”，下属提出的问题管理者要及时做出回应并鼓励下属说出自己的想法。

据统计，一个大公司的经理每天都会把70%~80%的时间花在沟通上，特别是当团队遭遇重大变故时，或者是士气低落时，再或者是下属对管理者有严重误解时，这时有效的沟通就会产生强大的威力。那么，管理者怎样才能通过有效沟通了解下属的真实想法呢？一般来说，不愿说真心话的下属分为四种类型：不能说的—能力不足、资历尚浅，不想班门弄斧的；不敢说的—害怕被“枪打出头鸟”的职场老油条；不愿说的—只专注在自己的工作范围之内没工夫发表意见；不屑说的—性格比较狂放懒得和别人交流的。其实无论是哪一种类型，他们的存在都对团队的内部交流造成了危害。

第一，强化和下属交流的渠道。

IBM公司就建立了负责人和员工电邮沟通的模式，不管主管有多忙，都会抽出时间和下属就工作上的事情进行交流，让员工习惯这种方式，他们也就渐渐敢于说出真实的内心想法：无论是支持的还是反对的，甚至是讽刺的。因此IBM的很多管理者都了解下属的真实想法，能够准确判断团队的下一步战略计划和战术策略的制定，也有利于解决团队内部的矛盾冲突。反过来，如果没有形成电邮沟通这种模式，IBM的员工当然不会轻易表露自己的想法，只有让沟通的方式形成习惯并让下属充分适应，他们才会一点一点地将内心的想法说出来。

第二，倾听下属的讲话。

有一句话叫作：“沟通首先是倾听的艺术。”在日常工作中，管理者的倾听能力更重要，甚至很多时候超过了对沟通能力的要求。只有当管理者擅长倾听之后，才能从下属口中获得信息并进行思考和判断，也只有认真去听，才能探知下属的真实内心世界，才能掌握带动他们内心情绪的关键点。有效而准确的倾听直接决定着管理者的决策水平和管理成效，最终影响到团队的经营业绩。

比如，当你发现某个下属最近情绪不太高的时候，可以试着通过其他下属打听一下这位下属的近况。如果是情感生活出现问题给下属造成了困扰，那么管理者可以寻找一个适当的场合，善意地安慰下属，通常人在压抑的时候容易说出心里话，如果下属愿意讲述自己的事情，管理者可以适当倾听一会儿，而不是冷冰冰地告诫下属“不要因为个人原因而影响工作”，下属是人不是工作的机器，当他们度过了感情危机之后，自然会将注意力转移到工作上，从而分散一部分压力。

第三，选择一个私密的时空。

大多数人都愿意将心中的烦恼向朋友倾诉，不过一般很少将心事说给上司听，即便说了，有些上司也会觉得不自在或者是漫不经心。但是，如果将这种非工作话题转移到一个相对私人化的时间里，如下班或者午休，地点又避开办公场所，哪怕是在公司外面的院子或者小公园里，都不会给下属太过正式和官方的感觉，而是一种上下级之间的私人交流，下属也会感觉到被关注和爱护，也更容易交流。

《伊索寓言》中有这样一则寓言：太阳和北风打赌，比比谁能让人们先把大衣脱掉。太阳用温暖的光照在人们身上，人们热汗直流，于是就脱掉了大衣。北风却使劲地吹着人们，结果人们将大衣裹得更紧了。这则寓言故事告诉我们一个道理：管理者对待下属要像太阳那样温暖他们，等到他们被感化了，自然愿意敞开心扉。相反，如果采用和北风一样的办法，只会让下属对管理者心存戒备。

沟通本身是一种双向行为，如果是双方都很积极地沟通，那么倾听的作用可能不那么明显，但很多时候沟通都是被动的，缺乏主动地对信息进行搜索和理解的条件，这就需要管理者将自己放在和下属相同的地位和角色上，借用他们的思路去感知他们的世界，这样才能正确理解他们所要表达的意图，而不是你想理解的意思。切记，管理者不要陷入“和自己说话”的尴尬境地中，因为一旦将对方的意图理解偏差，就无法真正了解他们的内心世界，不利于沟通技能的发挥。团队的管理者应当尽量给下属更多的时间去交流，并在倾听的过程中用动作语言表达出你对谈话的强烈兴趣，这样就会让下属保持交谈的欲望，会将更多的真实想法表露出来，管理者也就容易走进下属的内心。

不过管理者不要忽略一个问题，感情真挚是获得下属心里话的前提。人们常说：“感人心者，莫先乎情。”也就是只有感情真挚、态度诚恳、平等待人、亲切交心，才能让下属敞开心扉，减少顾虑和你交流。那么，这种真实的感情如何去展现呢？主要体现在管理者关心下属的学习、工作、思想、生活等方面。另外，还应当留心观察下属都有哪些特点，只有掌握了这些才能增进彼此之间的感情和信任，才能保证在和下属进行个别谈话时缓解可能出现的压抑、紧张和尴尬的氛围。

虽然很多管理者都知道沟通的重要性，但并不是每个团队都能在沟通环节上做到位。是不是凭借沟通就能做到资料齐全、行动协调和人际关系融洽呢？显然不是，因为沟通需要在多方面、多环节做好准备，每一个步骤都要用心考虑才能确保有效性的提高，尤其是想要获知下属的真实想法，就更要保证沟通话术的精准投放。

沟通是管理者激励下属的基本途径，管理者应当正确使用领导艺术去了解下属的内心世界，从而调动他们的工作积极性和沟通的积极性。其实每个下属都有受人尊重、社交和爱的需要，其中包含工作上的交流，也包含生活中的交流。管理者不妨尝试着通过经常性的沟通和交流让人们彼此了解，消除隔阂和误会，消除和解决矛盾与纠纷，从而有利于良好人际关系的形成，促进心与心的深度交流。因此，管理者要学会保持和下属的实时交流，深度了解对方的思维模式和情感需求，这样就能为你说服对方找到充分的借口。什么样的管理者能够“套出”下属的心里话并能轻易说服对方呢？是那些经常走动在团队各个部门的管理者。

鼓励下属说真心话原本是团队文化中重要的组成部分。管理者应当设身处地从下属的角度考虑问题，要“把脚放进别人的鞋子里”。需要明确的是，管理者不应该临时抱佛脚，而是应该注意在日常工作中和下属的沟通积累，这样当你了解了下属基本的立场、思想动态时，就可以在下一次交谈中占据主动性和优势。

现在很多人经常感叹，很难听到别人的真心话，其实只要不采取激进的态度，保持交谈氛围的融洽性，保持友好宽容的态度，准确倾听对方的真实想法，就能有充分的理由说服他们。

7．注意日常沟通的“禁忌语句”

常言道：良言一句三冬暖，恶语伤人六月寒。管理者在下属面前要留意自己所说的每一句话，特别是面对那种内心丰富、神经敏感的下属，一句不得体的话不仅会伤害到对方，还会损害管理者自身的形象。事实上，虽然身处不同的团队，但是很多管理者说出的伤人话却极为相似，这大概是由于管理者自身的角色定位而决定的。正因为如此，管理者就需要在沟通中注意措辞，切莫伤害下属的心。人心受到了刺痛，团队很可能就会垮掉。

第一，不要过分强调管理者的地位。

身为管理者难免有一种优越感，所以在日常工作中我们经常能听到的一句话就是：“听你的还是听我的？！”或者“在这个公司/部门，我说了算！”以及“一切以我说的为准”。这些话虽然遣词造句不同，但都集中反映了一个问题：独裁式管理。管理者将自己摆在至高无上的位置，强调“君命不可违”，伤害的却是下属积极主动的精神。在现代企业管理中，人才是创造财富的宝贵资源，独裁式的管理不仅不会聚集人才，反而会赶走人才。一个不懂得尊重人权、尊重个体的管理者，只能变得越来越闭目塞听。长此以往，下属也会产生一种对抗心理：既然一切都听你的，那就按照你的意思办！管你是对是错，反正出了问题与我无关！一旦你的下属形成了这样的思维定式，他们就不会再为团队考虑，只会将个人利益放在首要甚至是唯一的位置上。

第二，不要讽刺下属。

一般来说，管理者无论在职场经验还是人生阅历方面，大多是超过下属的，这原本是一种正常现象，然而很多管理者却将其当成了炫耀的资本，动不动就对下属说：“我吃过的盐比你吃过的饭多！”或者“你能有什么见识”之类的话，完全把自己摆在一个学术权威的位置上，而且对下属的长处视而不见。一旦管理者将这类话当成口头禅挂在嘴边，下属唯一的对策就是缄默不语：既然我们见识不如你，一切都让你来决定好了。在这种负面情绪的影响下，管理者再想通过头脑风暴来征求下属的意见、发挥集体智慧就成为一种妄想。

一个团队单靠管理者自身的智慧和能力是远远不够的，否则还招收下属做什么？管理者要在集体讨论的会议上创造广开言路的良好氛围，要做到耐心地倾听、善意地询问和积极地鼓励。倾听，就是不管下属说的是对是错都要耐心等对方说完，不要上来就驳斥或者打断对方；询问，要善意、真诚地询问你听不懂的地方，不要用含沙射影的方式讽刺下属的纰漏；鼓励，就是让下属多多发言，讲出他的真实想法。管理者千万不要用“你说的不对”“你根本就没有认真考虑”“你太自以为是”之类的话和下属交流。

受限于职业经历和思维局限，下属很多时候难免会存在想法不成熟的情况，管理者应当帮助他们成长，而不是一票否决，凸显自己的“智慧”。当下属向管理者提出意见或者建议时，要肯定他们敢于发言的态度和关心团队发展的行为，这样才能创造出良好的沟通氛围，促使更多下属建言献策，推动团队的完善和发展。

第三，不要埋怨下属。

有些管理者喜欢用感情牌当作沟通话术，经常在交代任务之后加上一句：“我对你非常信任，所以才将这么重要的任务交给你。”这句话本身没有毛病，然而当下属没有完成任务时，一些管理者会立即补上一句：“你太让我失望了，我真后悔把这件事交给你！”这句话对下属的伤害是非常大的，因为下属也不想将事情搞砸，但难免会受到主观或者客观因素的影响，他们本来就充满了自责，现在管理者又火上浇油，自然会打击他们的积极性，还在道义上被上司压制：我信任你才把任务交给你！

其实，管理者对下属的信任和下属一定会完成任务这二者之间，根本就不存在必然的因果关系。管理者应当以情动人，拉近和下属的关系，但不能用所谓的感情和信任去绑架下属，这样不仅不能提高下属的办事效率，反而会给他们沉重的压力。当下属没有按照管理者的预期完成任务时，管理者首先要做的是安慰下属，帮助他们找到失败的原因并研究出成功的对策，鼓励他们在下一次任务中获得成功，这才是管理者对下属的“以情动人”。

第四，不要污辱下属。

有些管理者口不择言、极易激动，当下属犯了比较严重的错误时，会当场发作，说出一些难听的话来：“你是干什么吃的”“你是猪脑吗”“你简直就是个窝囊废”。也许这些只是气话，但是对下属来说已经伤害到了他们的自尊心和自信心，会严重割裂上下级的关系，强化管理者和下属的对立关系。可是有的管理者不以为然，他们认为自己小时候犯了错误，父母也会说出类似的话，还会用“恨铁不成钢”为自己开脱，这是非常荒谬的一种比较。父母和子女的关系是强关系，今天骂了孩子，明天再给个甜枣，没有哪个孩子会记仇。可是管理者和下属是弱关系，今天骂了下属，明天他就辞职了，你根本没有弥补的机会。

特别是面对好面子的男性下属和内心脆弱的女性下属，诸如“窝囊废”“猪脑子”这些话，会严重伤害到他们的自尊心。而且根据心理学家研究证实：那些自尊心遭到伤害的人，通常会寻求合理的补偿来保持心理平衡。这种补偿行为体现在工作上就是迟到、早退、旷工、消极怠工、损坏公物、传播谣言，更有甚者，一些恼羞成怒的下属会将气撒在客户头上然后辞职，给管理者留下一个难以收拾的烂摊子。如果管理者图一时嘴上之快，很可能会付出惨重的代价。

第五，不要威胁下属。

有些管理者认为自己大权在握，可以随意驱使下属，为了加强管理，总是把“干得了就干，干不了滚蛋”这样的话挂在嘴边，用强权威胁下属，让他们听从自己的安排。其实，这恰恰是一种外强中干的表现。在一个团队中，的确会有职位高低、薪资多寡等区别，但是每一个职位都是不可或缺的组成部分，缺少了谁的付出都会给团队造成影响。管理者不能将下属当成出气筒，更不能用各种威胁的手段迫使下属服从。即便是遇到那种天生胆小的下属，这种强权之下的服从也不会长久，如果是遇到有个性、有思想的下属，很可能会使他们就此记仇，寻找机会反戈一击。

另外，管理者要明白，有时候针对某个人的恶言恶语，会间接伤害到其他人。比如地域攻击、性别歧视、学历歧视等，当你说出这些话时，会在不经意间引起更多人的不满，所带来的负面影响难以估量。

第六，不要将下属和其他下属作对比。

中国家长最爱说的一句话就是：“你看××比你强多了，你怎么不好好学习人家？”很多管理者也喜欢采用类似的句式：“你比××差远了。”常言道：尺有所短，寸有所长。任何人都有长处和短处，如果拿一个人的长处去和另一个人的短处相比，当然会产生差距，这是一种十分幼稚的比较方式。管理者也绝不能拿“恨铁不成钢”当挡箭牌，因为也许你没有恶意，但是下属不会这样理解，他会认为你对他已经失望或者存在偏见，很可能就此破罐子破摔甚至另寻出路。另外，有些喜欢较真儿的下属可能会反问你：“我到底和××差多少？请你说出来。”到时候尴尬的就是管理者本人。

管理者要正确对待下属在某方面的不足，要学会就事论事、具体问题具体分析，不要抓住下属的某个缺点不放，要学会合理发挥下属各自的长处：能言善辩的去对接客户，吃苦耐劳的留在后方，思维活跃的让他们多出创意，循规蹈矩的让他们做好日常工作……只有摘下有色眼镜，才能发现每一个下属身上的闪光点。

管理者对待下属的态度，其实就是对待团队的态度，如果你想有一个战斗力强的团队，就要关爱下属、尊重下属、发现下属的长处，做到人尽其才，才尽其用。反之，如果你对下属存在偏见和不屑，你就无法带领团队创造业绩，甚至会因为得罪下属而将整个团队搞垮、搞散。职场如战场，管理者要学会谨言慎行，注意和下属沟通的用词、用语，才能有效掌控他们的内心。只有心被“带”起来，队伍才能“飞”起来。