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在一次线上公开课的答疑环节，遇到这样的提问： “我也知道管理者自己要改变，但跟员工沟通，遇到死活听不进去的，怎么办？” 这个问题很现实，相信很多管理者都遇到过。 其实最简单的答案无外乎三种：替换他、绕过他、改变他。 管理者之所以觉得难受，并对此束手无策，就是因为“还得用他”，却不知道怎么去“改变他”。
恰恰是因为太想寻找到能立刻见效的“灵丹妙药”了，反而忽略了在日常工作中持续作出有效努力来改变，总觉得没法立刻改变，又想立刻改变，于是总在寻找答案，一天天累积下来，员工变得越来越听不进去（往往是表面听，实际没当回事），管理者也更急于寻找妙方，陷入一种螺旋下降状态。
冰冻非一日之寒，自然不可能瞬间改变，要把功夫下在问题之外。 职场上都是成年人，一旦形成了自己的看法和态度，是很难短时间改变过来的。 管理者累就累在不是所有人都会按自己的想法去做事，他们是一个个独立的个体，聚集在一个组织里面，虽然有制度来约束，但相对于军队、政府等组织而言，企业是弱约束力组织，来去自由。 你越是要想去改变他、管控他，得到的反弹力就越大，即使没有立刻反弹，也是在蓄力待发而已。 
真正要让下属听得进去，彼此良好协作，其实要做好两个方面： 第一、管理首先要学会改变自己这个概念老胡近年来经常强调，管理不是一个管控他人的技巧，而是如何修炼自己的学问。 尤其矛盾出现时，管理者必须要想清楚，你最想采取的方法是在压制矛盾，还是真正在解决矛盾？ 这里老胡告诉你一个判断的技巧，往往内心知道却不愿意去做的，就是真正解决矛盾的路径，也是对自己最大抵抗力的路径。 例如，季度考评中部门出现了两位绩差下属，为了改变他们，管理者进行了惩罚，并声色俱厉，加大压力，提醒他们小心被淘汰。 这是多数企业常见的模式，但真的有效吗？ 这种情况中，上级其实在偷懒，试图通过权力和压力，而非自己的有效行为来获得改变。 正确的做法是进行绩效面谈，让他们明白自己的问题，并共同制定改进措施，也许下属仍然听不进去，但总有改善的可能，因为你在努力影响他。 
老胡的朋友讲了一个自己解决矛盾的例子。 朋友在开会时，严厉批评了最近工作质量不高的一位下属（网站编辑）。 会后这位下属闷闷不乐，觉得很没有面子（因为与朋友虽然是上下级关系，但私交不错），工作状态更差。 朋友也反思了自己对工作的急躁状态，主动找到这位下属表达歉意，认为自己工作方法欠佳，以后会注意。 但结果呢？当然是无效的。 在那位下属心里，可能是这样想的：你是把我批够了，现在才来说方法欠佳，有什么用？ 管理者必须要面对的一个现实：下属即使知道自己错了，但仍然大概率会对你的批评产生抵触。 朋友思考了很久，很庆幸的是，她摸到了塑造领导力的门槛，决定作出更深的努力去影响这位下属。 花费了一整天的时间，把下属过去做的设计都剪辑出来，打印成册，然后约下属出来，拿出这些设计图稿，跟他说： “这是你以前的设计，非常好，在公司里就是最佳设计，可是，为什么现在看不到这些了呢？我好希望再看到这样的品质，因为你本来就有这个能力。”
看到精心挑选的图稿，以及坦诚的对话，下属心里的阻碍消散了。 第二、塑造良性的社交网络组织是什么？ 其实就是一种社交网络，人们参与其中，在企业文化的影响之下开展协作。 作为管理者，必须意识到团队处在什么样的社交网络中，是良性的还是劣质的？ 有的组织里面，成员不愿意创新和挑战，总是把重点放在那些绝对可控的事物上，例如谈及利润或者人效提升，就总是围绕着降低库存、减少人工、预算控制等方面，没有人愿意为了组织的提升和业务的增量而提出具备“冒险”性质的建议，更不敢提出跳离常规的新构想。 因为现在的社交网络规则告诉他们，一旦提出新构想，很容易被领导和其他人看作“异见”，如果引起了领导者的不快，或者实施后万一失败，会影响到自己的职业发展。 在这样的社交网络下，人们就变得习惯于等待命令，并且由于缺乏主动思考，任何命令都可能造成他们的紧张、担心甚至惶恐。 可以想象，领导者在呼吁企业进行业务变革的时候，团队成员心里在想什么？ 他们很少有人感受到激动并看到辉煌的前景，反而是担心自己未来身处何种位置？是否会给自己的工作投入带来巨大的变化？是否会被替代？… … 负面的和具有抵御性的想法，占据了主要的部分。 
所以，当员工变得“不听话”或者“执行力”不强的时候，管理者一定要开始审视当下的社交结构，意识到一直以来成员们是如何思考和开展工作的。 社交网络中非常重要的一个因素就是主题，萦绕在成员心头的核心主题到底是什么，这将决定着他们如何反馈上级，如何相互开展工作，是否创新，是否具备积极的正能量。 例如，一个组织的主题是新产品获得市场的突破，那无论是销售，还是研发，或者财务人员，在办公室或者餐厅进行谈论的时候，都应该是基于新产品赢得市场的，成为他们日常工作中的核心，而不仅仅是停留在口号。
对众多优秀企业的成功经历进行归纳后，我们发现有许多词语应该共性地成为组织这个社交网络的主题，例如： ——信息极度透明； ——积极创新； ——快速决策； 记得有一家上市公司寻求组织绩效提升，找了数家顶级的管理咨询公司，留下了一大堆各种制度、流程以及表单，却没有任何作用。 后来，老胡去对中层管理人员做一次辅导，偶然却听到了答案，不是这些咨询公司的方法不好，而是这家公司的社交网络出了问题。 一位中层告诉我：他在公司干了11年了，经历了4位CEO，基本上每三年董事会就回换掉CEO，现在这位CEO很优秀，但已经基本指挥不动了，因为大家都在数着时间看他能不能延续任期。 董事会的频繁操作，对社交网络产生了巨大的影响，中基层人员甚至在想：CEO还没我们稳定，他自己都不知道能干多久，提那么多目标有什么用？ 而老胡在CEO那里得到的反馈是：中层人员老化，素质不高，带不动。 如果董事会没有意识到本公司社交网络规则出现了问题，无论请谁都不能解决绩效提升的问题。 对于其他情况没有如此恶化的组织，管理者也必须意识到社交网络是如何发挥作用的，会影响到一些具体的行为表现，例如： ——员工如何进行工作反馈？ ——跨部门会议是解决问题还是推诿责任？ ——销售人员是否还有拓展新客户的兴趣？ ——财务人员是否有业务意识？ ——决策是如何做出的？ ——执行人员是否能得到足够的支撑信息？ … … 当意识到这些的时候，开始着手去构建良性的社交网络，让每个成员都能清楚的知道，如何与他人（同事与上级、客户等）开展工作，是更有效果的，并且受到上级支持的。 当着手开始做这些方面的改变时，管理者就不会问出文章开头的问题：遇到死活不听的员工怎么办？ 管理者发挥有效作用的时候，往往在问题之外：在平时的工作中，在推动构建良好的社交网络之时。 
束手无策，往往是陷入这样一种纠结中：想快速解决问题，但却又是一个系统性的、存在已久的问题。 只有管理者开始把着眼点从“管控”转移到“改变自己，影响他人”，从“我要你怎么样”转移到“我们应该怎么样”，就会找到解决问题的钥匙。 而这，只要你开始行动，一切都来得及。 |
